МЕЖДУНАРОДНАЯ АССОЦИАЦИЯ ПРОФСОЮЗНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПАО "ЛУКОЙЛ" МОПО ПАО "ЛУКОЙЛ"
РУС

Цифровая розница

Цифровые технологии в нефтепродуктообеспечении становятся средством снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности.

 

ЛУКОЙЛ намерен повысить эффективность управления сбытовыми активами в России и укрепить тем самым свое присутствие на розничном рынке. Внедрение цифровых технологий позволит компании объединить восемь имеющихся подразделений нефтепродуктообеспечения Компании в четыре: Центрнефтепродукт, Северо-Западнефтепродукт, Уралнефтепродукт и Югнефтепродукт. Количество сбытовых активов ЛУКОЙЛа в России – а это 41 нефтебаза и свыше двух тысяч АЗС – останется прежним.

Выгода укрупнения

Переход на новую систему связан с автоматизацией системы управления в сегменте НПО, благодаря которому администрирование процессов можно осуществлять из одной точки.

Главный эффект диджитализации – более полное использование средств труда и рабочего времени за счет централизации работ. Усиливается технологический контроль, управление производственными процессами становится более четким и оперативным.  

Так, в Турции, где цифровые технологии на АЗС ЛУКОЙЛа были внедрены раньше, аппарат управления НПО насчитывает всего 160 человек, в то время как в европейской части России эта цифра почти в 5 раз больше.

Укрупнение позволит на 25 процентов сократить управленческие расходы НПО, которые сегодня превышают 6 млрд рублей в год.

Помимо того, оно будет способствовать оптимизации кадровой структуры и  состава, устранению диспропорции между 
профильными и функциональными подразделениями. Сегодня на 10 сотрудников сбытового бизнеса приходится 25 сотрудников вспомогательных служб. Это кадровые, административные и финансово-экономические подразделения, службы безопасности и аудита и другие.

Очевидно, что сокращение центров управления значительно облегчит процесс проведения тендеров, упростит и взаимодействие с подрядчиками: с сокращением числа административных центров они будут лучше понимать – куда конкретно обращаться и с кем взаимодействовать.

Будет оптимизирована логистика – за счет использования пограничных нефтебаз. Произойдет унификация ценовой и маркетинговой стратегии, что соответствует задаче Компании – поддерживать высокое качество ассортимента и сервиса на своих АЗС.

В перспективе эти меры будут способствовать повышению конкурентоспособности ЛУКОЙЛа в рознице, укреплению бренда и увеличению рыночной доли.

Примечательно, что новая система управления предприятиями НПО гарантирует повышение доходности розничного бизнеса даже в нынешних макроэкономических условиях – увеличении налоговой нагрузки на нефтяную отрасль и стагнации спроса на рынке.

 С заботой о людях

Укрупнение структурных подразделений дочерних обществ, как правило, предполагает оптимизацию численности персонала. Однако ЛУКОЙЛ, как социально ориентированная компания, продолжит исполнять свои обязательства. Президент ПАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов неоднократно подчеркивал, что сохранение стабильной работы предприятий и спокойствие в трудовых коллективах должно быть приоритетом компании. Очевидно, что вопросы оптимизации должны решаться не механически, а путем поиска компромиссов и, в том числе, быть согласованы с профсоюзной организации ЛУКОЙЛа.

Председатель Совета МОПО ПАО «ЛУКОЙЛ» Георгий Кирадиев отмечает по этому поводу: «Совместная работа представителя работников – профобъединения Компании и социально ответственного работодателя всегда позволяла учитывать интересы обоих сторон. Это касается и происходящего сейчас объединения предприятий нефтепродуктообеспечения. Со своей стороны профсоюзное объединение и профорганизации, как представители трудовых коллективов, сделают всё от них зависящее для того, чтобы успешно были реализованы положения Соглашения и коллективных договоров, предпримут всё необходимое для сохранения льгот и гарантий работников, обеспечения устойчивого производственного процесса».

Задайте вопрос

Ваш запрос отправлен
ФИO
Е-Маil *
Koмпaния
Дoлжнocть
Teлeфoн
Boпpoc